業務の改廃＋プロセスの効率化。ブレない目的意識で「RPA」を推進。 “一歩先”を行くSMFLのチャレンジ

SMFLがRPAを本格導入したのは、2017年に遡る。2019年には橘正喜代表取締役社長が「デジタル先進企業」を宣言。デジタルをエッジとし、ビジネスの変革を推進する企業を目指す、と掲げた。

「デジタル先進企業」を掲げるSMFLの社内改革には、3つのステージがある。「業務改善」「営業支援」「デジタルのビジネス化」だ。RPAはこの中で特に「業務改善」で大きな効果を発揮し、AI（人工知能）と並ぶ最重要アクションに位置づけられる。川原が狙いを説く。「RPAの効率化により、年間で1,000時間以上の時間削減効果を上げたケースもあります。そこで創出された時間は、お客さまに対しより高い付加価値を提供するために使えるのです。RPA最大のメリットは、この点です」。

SMFLのRPAを特徴づけるのは、その導入スタイル。プロジェクト担当者と専門チームだけが導入に努めるのではなく、本社の各部・全国の各拠点が横断的に効率改善を図りながら取り組む点が眼目だ。

「社内の各部から『RPAアンバサダー』を募り、トレーニングを経て任命します。アンバサダーはRPAの推進・管理および運用などの現場リーダーで、彼ら・彼女らを中心に各部がまとまって効率化を進める体制です。現在、RPAアンバサダーは全社で97名。とはいえ一般社員なので “ 業務効率化のプロ ” ではなく、RPAの技術的な知識がもともとあったわけでもありません。そこで支援を行うのが、『CoE』（Center of Excellence）と呼ばれる専門チーム。私もその1人です。CoEはアンバサダーへのトレーニングを実施したり、技術情報を提供したりします。いわば、効率化を一路目指すランナーたちの伴走役ですね」（川原）。

「誤解も多いのですが、RPAは『何でもできる万能ロボット』ではありません。導入に際して、“ RPA化したい業務は何か ” を部内のメンバーにヒアリングしたところ、表計算ソフトのマクロ機能で対応できる単純な作業や、逆に、AIでなければ実現できない複雑なプロセスの業務など、RPA化には適さない要望が多数挙げられてしまいました。そもそもRPA化よりも廃止にしたり、プロセス自体を改めたりするべき業務がいくつもあって、それらを一つひとつ仕分けて整理するのが大変でした。現在は “ RPA化したいこと ” ではなく “ もっと効率化したいことは何？ ” という聞き方で、RPAになじむかどうかをアンバサダーがある程度判断し、選別するやり方に落ち着いています」（新田）。

「私はパソコンが苦手で、表計算ソフトも簡単な関数を扱える程度。そんな自分が、まさかRPAの開発や運用（管理）をする側になるとは想像していませんでした。それでも、業務のデジタル化の流れが加速している今、RPAの仕組みくらいは全社員が共有すべきだと感じ、思い切って手を挙げました」（高瀬）。

もう1人の谷内も含め、3人は「技術面での不安はほとんどなかった」と口を揃える。RPAアンバサダーは、自ら挙手した社員がトレーニングを受けて、任命される。3カ月程度のトレーニングを通し、主に動画と個人演習により実践的な知識と技術を習得。着任後、操作・運用や取り組みそのものについて困ったことや疑問が生じた場合は、CoEが用意したヘルプデスクにチャットやオンラインミーティングなどでいつでも相談できる。だから、アンバサダーが現場で孤立する心配はない。

会社としても支援体制を整備。SMFLではMBO（目標管理制度）に業務効率化への取り組みを指標設定し、人事評価に反映。さらにRPAアンバサダーの技能認証制度を設けるなど、社員の「やる気」を後押ししている。そんなRPAアンバサダーになったことが「職業人としての自分を改めて見直すきっかけになった」と高瀬は明かす。

「事務職の仕事は、成果を数字で評価することが難しい面があります。でも、業務効率化への取り組みがきちんと評価されることは、モチベーションを高めてくれます。私も、表計算ソフトの高度なマクロの知識など以前は避けてきたことも『勉強しなきゃ！』という気持ちになり、仕事に対する使命感がより強まりました」（高瀬）。

谷内が強調したのは “ やりがい ”。「業務が目に見えて効率化したとき、同僚たちから『RPAのおかげでとても楽になった！』と言ってもらえます。それが一番嬉しい」と表情がほころぶ。

積極果敢にDXを推し進めるSMFL。この中でRPAは、年間の創出時間1,000時間超の事例など、効率改善の効果は絶大だ。だがそれにも増して「社員のチャレンジ精神を育み、成長を促した」こと──この効果の大きさこそ、まさに数字では測り知れない。