ファイナンスから自社開発も視野に入れた「水力発電事業」。「現場力」注入の2社協業でSMFLグループが挑む脱炭素戦略

一方、こちらも「水力」のポテンシャルにかねて注目していたSMFLグループ。水力発電事業への進出を見据え、2018年に水力発電設備のリース事業に乗り出した。まず着手したのは、鳥取県での小水力発電所向けの「設備リース」だった。そこで得た知見を生かし、事業から生み出されるキャッシュフローに依拠した「小水力発電プロジェクトファイナンス」を秋田県で実行するなど、事業への「目利き力」を着実に高めていった。

水力発電関連ビジネスで「リース」「プロジェクトファイナンス」を経験したSMFLグループ。次の展開を見据えた当時の胸の内を田中晃憲がこう明かす。「いつか自社で水力発電事業を手掛けたい。それがSMFLみらいパートナーズの宿願でした。事業の目利き力は養われたものの、自社で事業を開発・運営する知見が当社には不足しており、自社単独での事業展開にハードルの高さを感じていました」（田中晃憲）

パートナーとの連携を探るなか、SMFLみらいパートナーズがみらい・パートナーズと出合ったのは、2019年。当時、すでにみらい・パートナーズは、各地の水力発電所を改修するエンジニアリング事業を展開していたが、事業拡大のために金融機能を持つ事業パートナーを求めていた。事業の開発・運営の知見を得て金融から事業へのシフトを目指すSMFLみらいパートナーズにとって、またとない機会だった。両者の機能を相互に補完し、水力発電のベースロード電源としての役割を拡大させたいという互いの志に共鳴したという。

協議を経てその年の4月、SMFLみらいパートナーズ、三井住友銀行などの3社が出資し、みらい・パートナーズ（当時の社名はみらいエネルギー・パートナーズ）の株式を取得。みらい・パートナーズの水力ファンド事業に共同で参画することも決定した。後にSMFLみらいパートナーズの水力発電ロードマップの大きなターニングポイントとなる。

• ※2企業の信用力を基に行う資金調達
• ※3「リミテッド・パートナーシップ」の略称で、出資額を限度として責任を負う（有限責任組合による）出資形態
• ※4特定の事業（プロジェクト）に属するキャッシュフローを裏付けとして行う資金調達

新たなビジネスプランを練り上げた田中克佳社長が、みらい・パートナーズの仕事としてまず狙いを絞ったのは、「改修」「エンジニアリング」の事業だった。そこにはこんな理由があったという。

「水力発電所の建造は明治初期に始まりました。その歴史は古く、今では開発され尽くした感があります。環境を壊すことなく新たに開発できる場所は、ほとんど残っていません。この事実は半面で、全国各所の既存水力発電所で老朽化がかなり進んでいることを意味します。発電量を維持するための設備改修のニーズは、それだけ大きいのです。みらい・パートナーズがまず、水力発電所のエンジニアリングにフォーカスしたのは、改修を一貫体制で行えるエンジニアリングが切実に求められている、と気付いたからでした」（田中克佳氏）

同社のエンジニアリングを代表するのが、北海道・日高地方の水力発電所「幌満川第二発電所」と「幌満川第三発電所」だ。冒頭で紹介した通り、いずれも運転開始から70～80年を経た施設である。

みらい・パートナーズは2013年に両発電所の設備アセットマネジメントに着手した。約5年に及ぶ改修工事のすえ、設備はそれぞれ2017年と2019年に全面更新。2022年12月には、SMFLみらいパートナーズが両発電所の設備保有会社を買収し、自社発電事業に参画。みらい・パートナーズが継続してアセットマネジメントを行っている。固定価格買取制度（FIT）を活用して売電し、計画発電量は合計で5,600万kWh（年）、年間約2万5,000トンのCO₂排出削減効果が期待できるという。

新たな段階へと踏み出した両者の協業のきっかけとなった2019年、SMFLみらいパートナーズの田中晃憲は自身に訪れた転機をこう振り返る。
「実は2019年、みらい・パートナーズへの出資が決まったのと同時に、私は同社への出向の話を受けました。出向を決意した理由は、水力発電の知見を自身で深め、当社の水力発電事業の拡大に貢献したい、との思いが芽生えたからでした」（田中晃憲）。出向期間は2019年8月から2021年12月までの2年5カ月に及び、その間、田中晃憲は水力発電事業の実務を学んだ。それは、SMFLグループが「金融」の枠を超えて水力発電事業へと踏み出すための欠かされざる助走でもあった。後編では次なる両者のチャレンジを紹介する。